В баре может быть полная посадка, очередь у стойки и ощущение постоянного движения, но при этом в конце месяца — пустая касса и вопрос: «Где деньги?». Владельцы ищут причины во внешних факторах: сезонность, персонал, конкуренция, аренда. Но в реальности основная часть потерь формируется намного раньше — ещё на этапе проектирования и первых управленческих решений. Бары редко теряют прибыль из-за рынка. Гораздо чаще они теряют её из-за собственной архитектуры, логики процессов и неверных технологических акцентов.

Когда смотришь на десятки заведений со стороны проектировщика, становится очевидно: почти все они совершают одни и те же ошибки. И эти ошибки не точечные. Они выстраиваются в цепочку, где каждая следующая логично вытекает из предыдущей и усиливает её эффект. Так и рождается ощущение, что бизнес «вроде работает», но при этом стабильно недобирает большую часть возможной прибыли.

Начинается всё, как правило, с самой соблазнительной идеи — увеличить зал.

В представлении собственника именно посадка является главным источником дохода. Чем больше столов, тем больше гостей. Чем больше гостей, тем выше оборот. Логика кажется безупречной. Поэтому при проектировании первым делом расширяется зал, а всё, что не связано напрямую с гостем и обслуживанием, начинает восприниматься как второстепенное: кухня, барная заготовочная, склад, бытовые помещения для персонала. Так появляются проекты, где на 150 посадочных мест приходится кухня в 25–30 квадратных метров, где нет полноценной раздевалки для сотрудников, нет комнаты отдыха, нет зоны для приёма пищи персоналом. Предполагается, что «как-нибудь разберутся»: переоденутся на кухне, поедят там же, заготовки будут делать между заказами.

На бумаге это выглядит как экономия. В реальности — это точка, в которой будущая прибыль начинает утекать ещё до открытия заведения.

Потому что бар — это не только зал. Бар — это прежде всего производство. И если производство зажато, перегружено и физически не помещается в свои процессы, никакая красивая посадка не спасёт экономику.

Слишком маленькая кухня и барная зона автоматически означают:

– более медленную работу персонала,

– постоянную суету,

– пересечение потоков,

– повышенный уровень ошибок,

– усталость сотрудников, и как следствие — снижение качества сервиса.

Гость может не видеть закулисье, но он всегда чувствует его последствия. Он ощущает их в ожидании заказа, в нервозности персонала, в несобранности сервиса, в нестабильности продукта. И чем больше зал, без должной кухни или бара, тем сильнее это ощущение.

И вот здесь возникает первая ловушка. Зал большой, гости есть, но производство не справляется. Бар физически не способен перерабатывать тот поток, который сам же и создал количеством посадочных мест. 

Отсюда вытекает следующая проблема — скорость.

Когда производство зажато в площади, скорость становится первым узким местом. Бары начинают работать медленнее, чем гости готовы покупать. Заказы накапливаются, время ожидания растёт, чек перестаёт увеличиваться. Это явление в профессиональной среде называют ticket time — временем обработки одного заказа. И именно оно часто становится невидимым убийцей прибыли.

Бар может быть заполнен, но если каждый коктейль готовится не за 40 секунд, а за 2–3 минуты, заведение просто не успевает продавать столько, сколько могло бы. А значит, оно теряет оборот, даже находясь в пиковом спросе.

медленно – меньше заказов – меньше чек – меньше возвратов – падение лояльности.

И всё это — не из-за плохого персонала. А из-за неправильной архитектуры бизнеса. Скорость — это не компетенция бармена, а пропускная способность спроектированной вами системы. Вы не можете требовать от Ferrari скорости, если собрали её в гараже размером с картонную коробку Если барная станция перегружена, если заготовки хранятся далеко, если холодильники забиты вперемешку, если один человек одновременно должен резать фрукты, готовить коктейли, принимать заказы и рассчитывать гостей, никакая мотивация не сделает процесс быстрым. Он физически ограничен.

Так бар сталкивается с третьей проблемой — отсутствием выстроенных технологических процессов.

Во многих заведениях процессы существуют в виде привычек. «Мы всегда так делали». «У нас так сложилось». «Бармен знает, что делать». Но эти привычки редко бывают оптимальными. Чаще всего они — результат спонтанных решений, принятых в условиях нехватки места, оборудования или времени.

Нет чёткого разделения:

– где делаются заготовки,

– кто за них отвечает,

– где они хранятся,

– как контролируется их объём,

– кто следит за сроками годности.

 К примеру, в выстроенном процессе заготовка лимона — это не «бармен порезал, когда было время», а: 

1) ежедневная норма в 17:00; 

2) ответственный — барбэк/повар; 

3) хранение — лоток А в холодильнике Б; 

4) контроль — чек-лист шефа

На этом этапе многие бары попадают в парадоксальную ситуацию: чем лучше идут дела, тем сильнее страдает экономика. Потому что каждый дополнительный гость нагружает невыстроенную систему и увеличивает издержки. И здесь возникает ещё один скрытый конфликт — между баром и кухней.

Исторически в заведениях бар часто рассматривается как автономная зона. Он красивый, он в зале, он на виду у гостей. Поэтому на него начинают «вешать» всё подряд: фреши, молочные коктейли, работу с фруктами, мороженое, украшения, заготовки. 

Но технологически это противоестественно. Бар — это точка сборки напитка, а не производственный цех. Производство — это зона кухни, где есть холодильники, нормы хранения, большие объёмы и поточность.

Задача управляющего — четко разделить зоны ответственности: кухня — производство массовых заготовок, бар — финальная сборка и сервировка

Следующий слой потерь связан с оборудованием. И здесь ошибка часто не в экономии, а в незнании. Собственники покупают то, что знают, и не покупают то, о существовании чего даже не догадываются. В результате заведение оснащается базовым набором техники, но упускает возможности для оптимизации.

Например, ручная нарезка лимонов. Кажется, что это мелочь. Лимон стоит недорого, но если его каждый раз режут вручную, куски получаются разного размера, часть уходит в отходы, часть портится. На дистанции в год это превращается в ощутимую сумму.

А если в баре есть слайсер, процесс становится быстрым, стандартизированным и предсказуемым. Если к нему добавляется вакууматор, то из тех же самых лимонов можно получать долгоживущие украшения для напитков, которые не портятся неделями.

Но большинство заведений просто не знает, что так можно. А чтобы быть осведомленным не только с оборудованием, непосредственно, бара, рекомендуем ознакомиться с нашей статьей про холодильное оборудование данного типа заведения.

И вот – ключевая проблема: неосведомлённость о возможностях оборудования рынка.

То же самое происходит с льдом. Бар может годами покупать лёд в магазине, тратя десятки тысяч рублей ежемесячно, потому что «льдогенератор дорогой». При этом никто не считает, за сколько месяцев он окупится. Никто не смотрит на лёд как на производственный ресурс. Его воспринимают как расходник, хотя по факту это один из ключевых компонентов напитка.

Так формируется мышление краткосрочной экономии, которое всегда проигрывает долгосрочной прибыли.

Отдельная история — неправильный подбор оборудования. Даже зная, что существует определённая техника, её часто используют не по назначению. Например, шнековую соковыжималку применяют для всех фруктов, хотя для цитрусовых есть более быстрые и простые решения. В итоге оборудование дольше моется, процесс замедляется, визуальное качество продукта страдает.

Оборудование — это не статья расходов, а инструмент монетизации. Льдогенератор не «стоит» 300к рублей — он «экономит» 30к в месяц, окупаясь за 10 месяцев и начиная приносить чистую прибыль.

И здесь мы подходим к ещё одной причине потери прибыли — неоптимизированному меню.

Меню в большинстве баров создаётся как художественный объект. Чтобы было красиво, необычно, разнообразно. Но при этом отсутствует принцип перекрёстных ингредиентов, когда один и тот же продукт используется в разных позициях. Нет унифицированных заготовок. Каждый коктейль живёт своей жизнью. В итоге такой ошибки растёт количество позиций на складе, увеличивается объём скоропорта, сложнее контролировать остатки, увеличиваются списания. И, конечно, увеличивается тикет тайм!

И всё это снова упирается в отсутствие системы. Меню, процессы, оборудование, планировка — всё должно работать как единый организм. 

Когда смотришь на всё это в комплексе, становится понятно: бары не теряют прибыль в одном конкретном месте. Они теряют её по цепочке. Каждое неверное решение усиливает следующее, и в какой-то момент бизнес оказывается в ситуации, где уже невозможно определить одну «главную» причину. Всё переплетено.

Так и формируются те самые 80% потерь прибыли. Не как катастрофа, а как медленное, системное «кровотечение».

Ответ в том, что деньги в HoReCa рождаются не в зале. Они рождаются в технологии.

Зал лишь визуализирует спрос. А прибыль формируется там, где процессы превращают этот спрос в быстрый, точный, масштабируемый результат.

Если производство не способно перерабатывать поток гостей, зал становится витриной несбывшихся возможностей.

Парадоксально, но чем популярнее становится такой бар, тем сильнее он начинает терять деньги. Потому что каждая новая нагрузка ложится на неустойчивую конструкцию. И вместо роста прибыли происходит рост хаоса.

Отсюда возникает ещё одна характерная черта рынка: заведения часто меняют концепции, меню, персонал, дизайн, но не меняют технологию. А значит, не меняется и экономика. Можно перекрасить стены, заменить шефа, добавить новые коктейли. Но если кухня по-прежнему зажата, процессы по-прежнему хаотичны, оборудование по-прежнему неэффективно, прибыль так и останется иллюзией.

Проблема в том, что технология — это невидимая часть бизнеса. Гости её не видят. Инвесторы редко в неё погружаются. А собственники часто воспринимают её как второстепенную.

Но в HoReCa всё наоборот.

Именно технология является главным активом. И пока заведения не начинают воспринимать технологию как главный инструмент заработка, а не как вспомогательный элемент, 80% потенциальной прибыли так и будут оставаться нереализованными.

Ответьте «да» или «нет» на каждый вопрос. Каждое «нет» — это прямая утечка денег.

Планировка: Площадь производственных зон (кухня, барная заготовочная, мойка, склад) составляет не менее 40% от площади зала?

Скорость: Вы замеряли средний ticket time для 5 самых популярных коктейлей в час-пик? Он меньше 1,5 минут?

Процессы: Существуют ли письменные регламенты для ежедневных заготовок (нарезка, сиропы, пр.) с указанием ответственного, времени и места хранения?

Зоны ответственности: Четко ли разделено, где заканчивается зона производства (кухня) и начинается зона сборки (бар)? Или бар тратит время на задачи кухни?

Оборудование: Вы считали окупаемость ключевых единиц техники (льдогенератор, слайсер, вакууматор) не от цены, а от ежемесячной экономии/прироста скорости?

Меню: В вашей барной карте есть хотя бы 3 коктейля, где используется один и тот же фирменный сироп или настойка?

Если на большинство вопросов ответ «нет» — ваша прибыль «утекает» системно. Исправление начинается не с замены бармена, а с аудита технологии.